生産性を上げる

働く時間がもし制限されたら、その制限された時間の中でいかに生産するか。投下する時間が固定値になると、生産性を上げる方向に意識を向けないといけない。

今まではなんだかんだで「時間を投下する」という選択肢があったけど(今も最終手段的には全然取れるんだけど)、もしそれが制限されたらと考えると、生産性を上げないといけない。

 

 

上の「生産性」を再読しているけど、以前読んだときはなんとなく「まぁそうだよねー」くらいにしか感じられなかったけど、今再読していると腑に落ちるところが結構あって、とにかく生産性を上げられるようにしたい。

まぁ、やるべきことをやる、という当たり前のことのクリアした上で、という感じではあるけれど。

ちなみに意識がだいぶ変化した理由として、創業〜一部上場までやったとある方の話を聞き、創業初年度は深夜1時まで働いていたけど、それ以降は年々退社時間を早め、最終的には、一般に定時と言われるような時間帯に退社していたとのこと。それでも会社が圧倒的に成長していたということなので、投下時間を短くして成果が増えているわけで、まさしく生産性が高まっていたという感じ。

上記の本の中でも、イノベーションのための時間「Time for Innovation」という考えが出ていたけど、時間の制約を設けて、その中で生産性を高めて、空いた時間でさらに生産性を高めるための思考なりしてさらに生産性を高めて、みたいな好循環が出来たらいいなと思った。

 

【本】現場論

めちゃくちゃ有益だった本。即仕事で役立つし、かといって具体的なノウハウ本というよりは、考え方そのものを変えないといけないと思わされたし、体系的にまとまっているしで、とにかく読んでよかった本。Kindle本で読んだけど、社内の人にも読んでもらいと思い紙の本も注文した。

 

 

マニュアル(標準化された業務手順)やルール(あらかじめ決められた規範)に沿って、ルーチンを確実に繰り返す。とても地味なことだが、これができなければ価値創造は実現できない。

当たり前かもなんだけど、まずは決めたことを確実にできる状態にしていかないと、創造性の発揮とかそういう次元にいけない。

 

淡々と目の前の仕事をこなし、異常に対処することに追われ、いつの間にか「ゆでガエル」状態になってしまいかねない。日常に埋没し、現場に満足し、何も考えなくなってしまう。現場が抱える大きなリスクのひとつがここにある。

まさしく。容易に想像できる。

 

企業の現場は目的性をもって存在する。その目的とは戦略の「実行」であり、価値を創造することにほかならない。「夢を形にする」当事者こそが現場である。

『未来に「おいしい」をつなぐインフラの創造』というのを掲げていますが、それを形にするためには、現場が重要であり、それが重要であると感じてもらえるような現場作りをしたいと思った。

 

差別化の源泉としての現場力を実現しようと思えば、「保つ」に満足することなく、「よりよくする」「新しいものを生み出す」を新たなコア能力にするための経営的な取り組みが不可欠である。

まず、当たり前のことを当たり前にできてそれを保てる状態がStep1だとすると、Stepが「よりよくする」状態、Step3が「私いものを生み出す」状態。いきなりStep2、3にはいけないのでまずはStep1を確実に達成したい。

 

当たり前のことが当たり前にできるためには、まず「当たり前」とは何かを定義することが重要だ。これを「標準」と呼ぶ。「業務遂行主体」である現場は、「標準」が不可欠である。「標準」がなければ、そもそも当たり前とは何かが人によってばらついてしまい、安定した業務を遂行することができない。 

こんなの当たり前、と言ってしまうことがあるが、当たり前が当たり前にできるようなるためには当たり前を明確にしなければいけない。と気付かされた。言うのは簡単でやるのは難しいのは、目の前の環境を見ていると感じる部分もあるので、当たり前のことを確実にやれる状況を作りたい。

 

生産性の低い現場には「しか」がじつに多い。「私しかできない」「彼にしか任せられない」「これしかやらない」など、仕事が属人化し、放置されたままになっている。標準化がまったく進んでいないのだ。一方、生産性の高い現場では「でも」が多い。「誰でもできる」「新人でもこなせる」など、標準化が隔離され、誰にとっても「当たり前」になっている。中略 「しか」を減らし、「でも」を増やす努力によってこそ、「保つ」を遂行する現場の生産性、競争力は高まる。 

これ、本当にそう。気づいたら「○○しかできない」業務が本当に増える。本当に難易度が高い業務であれば別だが、そうでなければ「誰でもできる」業務に変えていかないといけない。

 

「よりよくする」とは、日々「改善」するということである。この改善能力こそ、現場力という組織能力の中核にほかならない。 

 まずは、当たり前のことを確実にできている状態になるのが先だが、日々改善が回っている状況に早くしていきたい。そうしたら、組織として良いサイクルができるはず。良いイメージがわくし、早くそういう組織にしていきたいと思う。

 

トヨタでは年間60万件を超える改善が現場で実施され、それによるコスト削減効果は毎年数百億円に上るといわれている。しかも、そうした取り組みが50年もの間、継続的に行われている。これこそがトヨタの現場の非凡さである

トヨタでさえそれだけ改善できるのであれば、自社もまだまだ改善余地が眠っているとしか思えない。やれることが本当にたくさんあるはず。

 

規律と自由には明確な「順番」があることを忘れてはならない。規律の遵守こそが何よりも優先されるべきである。規律も担保できな現場に、自由や裁量権はありえない。規律という土台があってこその自由である。 

 

当たり前のことが当たり前にできる現場を回復する。そのためには規律を徹底させ、厳しい管理を敷かざるを得ない

 

当たり前のことが当たり前にできない現場に、自由や裁量権はありえない。

 自由度上げて創造性を発揮できる環境を作るためにも、まずは規律を守れる環境を作っていきたい。

「平凡以下の現場」に成り下がってしまった現場に対する処方箋はひとつしかない。それはとにかく「平凡な現場」を取り戻すことだ

これ。

「これまでやってきて、やれなかったことはひとつもない。みんなで知恵を出せば、なんだってできる」デンソーの現場は、こうしたナレッジワーカーたちによって支えられている。

そういうマインドで溢れた組織にしたい。本当に。

 

マニュアルの基本は、読む人によって判断軸がぶれるような作り方をしないこと。100人いたら100人が同じ作業をできるようにするのが、血の通う仕組みを根付かせるためにも重要なのです。

こういうマニュアルを今まで作れていなかったし、マニュアルをそこまでガチガチにやるデメリットもあるのではないかと思ったりもしたが、まずは規律を作るというのを優先してやらなければいけないと認識させられた。

 

現場に「標準」は欠かせない。「標準なき現場」は「法律なき社会」と同じだ。共通の拠り所がなければ、無秩序と混乱を招く。

比喩的なキーワードとしてメモ。

 

標準化された業務手順、ルール、ガイドラインなどが整備され、それを全員が理解し、徹底させることが「よりよくする」を実現するための第一歩だ。

早くこういう現場にしていきたい。

 

現場のリーダーや本部のスタッフが「やらない理由」「やれない理由」に目を向け、阻害要因を取り除く努力が不可欠である。

 これがないと改善もなかなかできないだろうと思うので、ちゃんと現場にいる時間を増やして、阻害要因をスピーディに潰していきたい。

 

「経営において最も合理的なことは、人間の情緒性に火をつけることだよ」

キーワードとして書き留めておきたかったので。 

 

全体として、めちゃくちゃ参考になって、すぐにでも現場で実践していきたい。この本に限らずだけど、仕事で課題意識を持っていると、学びたいことが山のように出てきて、本(や色んなところ)から学ぶことが本当に楽しい。学生時代は学んでそこで満足していた気がするけど、あくまで仕事でのアウトプット起点なので、インプットの時間も無駄がないんじゃないかと思う。最終的には仕事でどれだけ成果に繋がったかで評価されるが、成果に繋がるイメージがめちゃくちゃ湧くので同じ事業部の人にも激推ししておいた。自分が成果出すだけでなく、組織メンバー全員が成果を出せた方がインパクト大きいので、それに向けて動きたい。

相当有益な本。激しくおすすめ!

 

【本】アナタはなぜチェックリストを使わないのか?

タイトルが微妙すぎて、気になるけど買おうか迷った本。これで薄っぺらい本だったら、「そりゃチェックリスト使った方がいいよね」で終わってしまう。でもいざ読んでみると、有用なチェックリストに必要な要素で知らなかったこともあったので、とりあえず仕事で使ってみる。

 

 

人間の記憶力や注意力には限界があるので、見逃しやミスはどうしても起きてしまう。チェックリストはそのような失敗を防いでくれる安全網なのだ

細かいミスがある人は、ミスすることがダメなんじゃなくて、ミスする状況を改善できていないことがダメなんだろうなと。

 

誤解されがちだが、チェックリストはマニュアルではない。高層ビルの建設用であれ、飛行機のトラブル解決用であれ、全ての手順を詳細に説明するものではない。チェックリストは、熟練者を助けるためのシンプルで使いやすい道具なのだ。素早く支えて、実用的で、用途を絞ってあるという特性こそが肝要だ。

チェックリストってなんとなく網羅的に作らないといけないようなイメージがあったけど、実用的にカスタマイズしてよい(むしろそうするべき)というのは地味に気づき。

あと、巻末のチェックリスト作成のためのチェックリストが使える。もう速攻仕事で使う!

 

【本】ドラッカー名言集 仕事の哲学

読んで1週間経って、メモを読み返した時に少しだけ意識できた(改善できた)かなと思う項目もあったので、振り返り的に紹介。なお、示唆に富む文章を全て紹介したら際限ないので今、個人的に気に留めた内容だけ。 

 

 

果たすべき貢献を考えることによって、横へのコミュニケーションが可能となり、チームワークが可能となる。自らの生み出すものが成果に結びつくには誰にそれを利用してもらうべきかとの問いが、命令系統の上でも下でもない人たちへの大切さを浮き彫りにする。

組織で働いていると、当然ながら1人で完結する仕事は多くない。ましてや今私が働いている会社なんかは、多くの社内関係者とうまく連携を取っていかないとスムーズに仕事が進まないことさえある。そんな時に上記の文章を意識してみたら、少しだけすっと落ちた。

 

圧倒的に多く見られる間違いは、一般的な問題を例外的な問題の連続として見ることである。

例外的な問題とみなしてしまうと、いつまでたっても「これは例外だから」で状況が改善しない。「例外的な問題の連続」を止めるためには、根本的な問題を解決しないといけない。この事例にまるっきり当てはまる事例がたまたま目の前にあったので、早いとこ解決したいと思ってる。

 

 

 

【本】トヨタ生産方式

トヨタ生産方式を読んだ。仕入の現場で業務の標準化をしたい(攻めの動きをするために、まず目の前の改善に取り組みたい)と思い、本屋に行って目にとまった本、目にとまったというとやや正確ではなく、トヨタ生産方式に関連する本が色々あって(「簡単にわかる生産方式〜」みたいやつ)、読むなら原著にあたった方が有益だろうと思って。

以下気になったことメモ。

トヨタ生産方式の基本思想は「徹底したムダの排除」である。

ムダを排除して、空いた時間で攻めの取り組みをしたいと思っているので、ムダの排除は必要不可欠。

トヨタ自工の標準作業表には当然のことながら、標準作業の三要素が明確に記載されている。
(1)サイクル・タイム
(2)作業順序
(3)標準手持ち

生産をできるかぎり「平準化」する、仕事は必ず「標準作業」をきめて行うことが重要

標準化されていない業務も全て勘でやる必要はなく、標準化してマニュアルや一定のルール化はできるはずと思い。

・スポーツからはいろいろなヒントが得られる。野球の試合を見ていても、かりに内野の守備範囲に線を引いて、ここはセカンド、ここはサードの責任などと言っていたら、野球の面白味はまるっきりなくなってしまう

とはいえ全てをルールでガチッとするのはちょっと違うだろうし、働いているメンバーも望まないだろうなと思ったときに、上記の表現はしっくりきた。野球やっていたからなおさら(笑)

作業の改善といっても、生産現場を熟知せずにはなにごともできない。生産現場に終日、立ちつくして見よ、そうしたら何をしなければならないかがおのずとわかるはずであると、私は繰り返しいってきた。

現場の重要性は、色々な大経営者が言う通りだけど、やはりその通りだなと。もっと言うと、現場に立ちつくして見るだけでなく、実際に自分で手を動かして業務をやる、しかも1回だけではなく2回3回とやる。そうすると理解度が全然違うとこの1週間体感してた。見ただけだとなんとなく分かったつもりで終わってしまうし、1回しかやらないと何回もやることで業務効率が上がる部類の業務なのかマニュアル作ればすぐに誰でも即戦力として動ける類なのかがわからない。2回3回とやることで「あ、ここを工夫すれば良いのか」という気づきが得られるので、言語化してマニュアルに落としていけば、業務標準化が進められる。

 

この本のおかげかどうか直接結びつけるのは難しいけど、現場の重要性を腹落ちするレベルで理解したのは一つの成長かなと思う。

【本】最強の成長術

タイトルがありがちな感じだったので、微妙だったけど、ダニエル・ピンク絶賛とあったので読んでみた。 

 

以下、気になったところを抜粋。

・負荷+休息=成長

しっかり負荷をかけて、休息する、と。負荷をかけずして休むべからず、という感じですかね。今の自分にはしっくりきた。


・人間は物事を理解して判断したり(認知機能)、欲求を我慢したり(自制心)するが、こうした知力がつまった「タンク」は1つしかないらしい。何かで知力を酷使すると、別のところで頭が働かなくなってしまうのだ。

・「できるだけ決断を回避して、自動操縦で生きていこう」といいたいのではない。ただ、エネルギーの量には限りがあるのだから、重要なことだけに使ったほうがいいことを認識してほしいのだ。もちろん、重要なことがたくさんあれば、1つひとつに使うエネルギーは少なくなる。大きな成功を手に入れるには、ミニマリストになる必要があるのだ。

・決断を自動化すればするほど、エネルギーを重要な仕事にまわせる

本当これこれ、って感じ。これやるだけでだいぶ脳内スッキリする人、周りにも思い当たる節がある。まずは自分でやりきった上で周りにも共有したいところ。

 

・スキルは苦悩から生まれる

・成長は限界ぎりぎりのせめぎ合いのなかから生じる

・頭のなかで「無理かもしれない」という心細そうな声が聞こえたら、あなたは正しい道に立っていると考えていい

ストレスとか負荷ってついつい悪者にされがちだけど(気のせい?)、それなしで成長もない。ちゃんと負荷かかっているか、今週は楽だったなーなんていう週があったら最悪ってことで。

 

・一度に1つのことだけに取り組み、なおかつその活動に全力で集中する
マルチタスクで仕事をするとクオリティも生産性も低下することが、数多くの研究で証明されている。

・2時間の作業時間を定め、その間はデジタル機器を視界の外に追い出し、ひたすら集中しながら「意図的な練習」で自分を追い込むことだ

 本当に集中したいときは、イヤホンをして周りの音をシャットアウトするようにしはじめてみた。また、メールなどの通知を見えないようにし、着信も見えないようにし、なんならスマホを視界から取り除いたりしてる。今までどれだけ集中してなかったか・どれだけさらに集中できる余地が残っているかに気づけた。


・「何に挑戦するにせよ、重要なのは仕事をすることだ。簡単な仕事をすることではない。格好つけるために仕事をすることでもない。意欲がわいたときに仕事をすることでもない。とにかく仕事をすることだ」

なんか気になった言葉(笑)

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BBT大学を卒業するときに出版した本の話

2014年春、BBT大学を卒業するときに同期と3人でBBT大学に関する本を出版した。

  

 

ちょうどこの前、一緒に執筆したメンバーとメッセージしていて本の話をほんの少ししてて、続編を書きたいよねと。

まぁ今は書く余裕は全然ないのでペンディングか、もしくは後輩に続編を託すかという感じですが、とりあえずちょっとした紹介でした。もし周りでBBT大学に興味がある人がいたら紹介してみてください。学生生活がイメージ湧くと思います。枠にとらわれない学び方をする人が多いのであくまで一例という感じではありますがぜひ!